Article illustration
Статті

Кайдзен, що допоміг експорту зрости на 30%

МЕБЛЕВІ ТЕХНОЛОГІЇ, журнал 444 readers Add to bookmark0 Remove from bookmark0

Експортний контракт – мрія багатьох вітчизняних виробників. Проте не одному такий контракт замість омріяних «золотих гір» завдає чимало труднощів і фінансових втрат. З’ясувалося, що аби працювати із європейськими компаніями, потрібні організаційні навики та правильні внутрішні процеси.

Про перебудову виробництва відповідно до високих стандартів говоримо із директором компанії «Меблі-Стиль» Володимиром Турчином, який самостійно подолав заплутаний лабіринт від виробництва «давай, давай», до чіткої систематизованості та відповідності високим європейським стандартам.

- Підприємство «Меблі-Стиль» офіційно зареєстровано 1 липня 1997 року, – починає із історичного екскурсу п. Володимир. – Коли мене запитують, чому почав виготовляти меблі, то я жартую: «Напевно тому, що закінчив залізничний інститут, а в спальних вагонах є ліжка». Насправді, так склалися обставини. Усе розпочиналося із п’яти осіб, серед яких були і я з дружиною. До речі, тканину на перший диван вона кроїла власноруч. А далі був період постійного зростання. Збільшувалися асортимент, обсяги виробництва, виробничі площі, розширювалася дистрибуція. Ринок постійно зростав, а разом з ним і ми.

- Та 2008-го настала криза, яка це зростання вмить обірвала.

- Саме так. Для себе я поділяю діяльність компанії на три етапи. Перший із них – це докризовий, який тривав до 2009 року. Якщо порівняти підприємство із людиною, то криза – це інфекція. Переборовши її один раз, організм стає нечутливим до неї в майбутньому, здобуває додаткові можливості. Те саме й з підприємством. Проте від інфекції можна й померти… Це сумно, але така реальність. Отож, зіткнувшись із світовою фінансово-економічною кризою ми опинилися на роздоріжжі – смерть, або додаткові можливості. Тоді ми обрали додаткові можливості і розпочали боротьбу. Це стало точкою відліку для другого етапу.

- Що саме Ви почали робити?

- Передусім я почав шукати методи, які б дали змогу усунути недоліки в якості продукції, внутрішніх організаційно-виробничих процесах, структурі, управлінні тощо. Пошуки привели мене до Кайдзену. Спочатку усе виглядало доволі просто – я натрапив на інформацію про організацію поїздки в Японію з метою навчання Кайдзену. Написав листа організаторам, отримав анкету на десяток сторінок, заповнив її, потім заповнив ще одну та пройшов співбесіду в Києві. У результаті я потрапив у групу із 10 осіб, яка полетіла в Японію. Окрім Кайдзену там я ще навчався Ощадливому виробництву (LEAN). Це дало змогу зрозуміти, які саме кроки необхідні для оздоровлення підприємства. Та сказати легше, ніж зробити. На початках впровадження нових методів зродило значний супротив, але ми змогли це перебороти, а коли працівники побачили ефект від початкових запроваджень, то вводити наступні стало дуже просто. Здобувши чималий досвід, я вступив до Кайдзен-клубу, а зараз навіть виступаю спікером на різноманітних заходах, присвячених Кайдзену.

- Яких саме результатів було досягнуто завдяки впровадженню Кайдзену?

- Впроваджені зміни нам вже дали багато і надалі дають ще більше. Якщо перераховувати усі досягнення, то список вийде дуже великим, тому зупинюся лише на основних:

  1. Ми зросли на 12%.
  2. Описали усі процеси.
  3. Впровадили стандарти і процедури.
  4. Якість продукції стала повторюваною, а брак – прогнозованим.
  5. Відсоток браку не перевищує 1,5%. Для порівняння: раніше було 5-7%.
  6. Мінімізували площу складу сировини. Складу готової продукції нині узагалі немає. Є лише, так би мовити, операційний ‒ для накопичення потрібної для максимального завантаження транспорту продукції.
  7. Впровадили зрозумілу, а найголовніше, ‒ мотивуючу систему оплати праці

- Низька оплата праці – чи не найголовніша причина «заробітчанства». Вам ця проблема відома?

- Насамперед хочу зазначити, що у нас на підприємстві заборонені до використання два терміни: «це неможливо» та «проблема». Тому замість останнього ми використовуємо «виклик». На виклики ми реагуємо дуже оперативно, а в деяких випадках навіть випереджаємо їх.

Підприємство не стало винятком і також мало справу із викликом відтоку кадрів. Почали аналізувати, з чим це пов’язано. Основний фактор – суттєва різниця між заробітною платою у нас та в Польщі (саме туди на заробітки виїжджало найбільше працівників). Коли причину встановлено, то усунути її вже не становить труднощів. Ми розробили і впровадили таку систему оплати праці, яка дає змогу заробляти аналогічні зарплати у нас. Додайте сюди ще той момент, що працівник залишається вдома, з дружиною та дітьми у комфортному для нього оточенні, і вибір стає очевидним. Тож тепер у нас немає «проблем» із відтоком кадрів. Для ілюстрації наведу таку цифру: в Україні дефіцит професії швеї ‒ 650%, але у нас на підприємстві викликів із цим немає, бо ми платимо гідну заробітну плату. Окрім того, зараз запровадили практику «приведи друга на роботу – отримай премію». Щоправда, премію виплачуємо частинами протягом 6 місяців, тож люди зацікавлені приводити не аби кого.

Підсумовуючи це питання, закликаю усіх підприємців: давайте думати не про надприбутки, маєтки, автомобілі та яхти, а платити працівникам гідні кошти ‒ і тоді кваліфіковані кадри нікуди не тікатимуть від вас.

- Ви згадали про мінімізацію складу сировини. Це призвело до зменшення запасів сировини і, як наслідок, підвищило ризики, що в певний момент сировина закінчиться. Як вирішуєте такий виклик?

- Дуже просто – ретельне планування. А на додаток ‒ співпраця із кількома постачальниками. Зараз більше 90% сировини завозимо на склад уже на конкретне замовлення. На початках це здавалося не вирішуваним логістичним завданням, але ми впоралися, тож зараз усе працює, наче швейцарський годинник.

- А з чим пов'язаний такий крок?

По-перше, будь-який склад – це заморожені кошти. По-друге, склад – це чималі площі. В певний момент розвитку ми досягли рівня, коли неспроможні були задовольнити попит на нашу продукцію. Виробничі процеси уже були доведені до потрібного рівня, тож лише їхнього удосконалення було недостатньо для забезпечення потрібної продуктивності. Очевидний варіант – збільшення виробничих площ. Саме ним ми й пішли, але, окрім добудови, спершу використали для виробництва уже наявні складські приміщення. Нині на підприємстві усі комплектуючі розкладені по поличках із номерами замовлень, складені технічні карти, робочі інструменти розташовані якомога зручніші, технологічний процес налагоджено із мінімальною кількістю переміщень працівників – «діаграма спагеті», усюди передбачені відповідні таблички із написами. Усе для того, щоб побудувати процес, який не вимагає від працівника значних часових затрат на переміщення між дільницями, пошуку комплектуючих та їх переміщення тощо. Це також наслідки філософій Кайдзен та LEAN.

- Коли настав третій етап?

- Після Євромайдану. Це, так би мовити, період євроінтеграції. Вже тоді я говорив, що на український ринок почнуть заходити великі компанії типу «IKEA», і якщо ми (виробники меблів) не станемо ощадливими та оптимізованими, то нас з цього ринку просто «зметуть». Опиратися таким гігантам у нас немає сили, тож навіщо це робити, коли можна йти їм назустріч. Завдяки Кайдзену на той момент компанія «Меблі-Стиль» зробила уже чимало кроків для впровадження Ощадливого виробництва. У 2014–15 роках ми могли виходити на європейський ринок, оскільки готові були забезпечити потрібну якість та запропонувати хорошу ціну. Але для успішної і довготривалої діяльності на ринку Європи цього замало, потрібне розуміння попиту, тенденцій, бізнес-процесів та багато іншого. Тож у 2016 році ми вирішили взяти участь у виставці в Кельні. Оскільки україномовна назва підприємства європейському споживачу незрозуміла, то спеціально для нього зареєстрували торгову марку «Haus-Möbel». Якщо бути чесним, то ми прогнозовано не отримали від цієї виставки значних замовлень. Проте змогли зробити дуже якісний SWOT-аналіз, який став підґрунтям до стрімкого прориву на європейський ринок.

- В які країни нині постачаєте продукцію?

Левова частка поставок продукції під ТМ «Haus-Möbel» припадає на Скандинавські країни. З ними у нас налагодилася дуже тісна співпраця. Поставки в інші країни поки що скромніші, але ми активно працюємо над їх збільшенням, шукаємо партнерів та дистриб’юторів. До нас на виробництво майже що два тижні приїжджають представники великих торговельних мереж та ритейлери. Два роки тому один із них сказав, що ми замалі для їхніх обсягів замовлень. Цьогоріч він знову відвідав виробництво, достойно оцінив наші досягнення і, як наслідок, зараз ми поновили переговори про співпрацю. Із впевненістю можу стверджувати, що українські меблеві підприємства спроможні позиціонувати себе як виробники якісної продукції із невисокою вартістю. Саме цього потребує європейський ринок.

- У списку партнерів є вже згаданий гігант «IKEA»?

- Ми ведемо із ними переговори про співпрацю. Трішки відхилю завісу. «IKEA» зробила нам запит на розрахування вартості виробу, ми надали їм усю необхідну інформацію та ціну. Зараз обговорюємо остаточну вартість виробу.

- Скільки продукції експортуєте?

- З кожним місяцем обсяги експорту зростають на 10–20% порівняно з попереднім місяцем. Загалом же частка експорту сягнула 50%. Зараз є усі передумови для подальшого збільшення його обсягів.

- А як український ринок?

- Однією ногою ми впевнено стоїмо на українському ринку як «Меблі-Стиль», а другою – активно рухаємося до європейського споживача як «Haus-Möbel». Ми чітко бачимо свої місце як на вітчизняному, так і на європейському ринку. Це змушує нас постійно розвиватися, вдосконалюватися, розробляти нові моделі та технології.

- Наявні потужності дають змогу нарощувати обсяги?

- Наразі так, але якщо побачимо, що впираємося у «стелю», то є можливість збільшити виробничі площі вдвічі.

- Виходячи на європейський ринок, когось із відомих виробників брали за приклад чи за головного конкурента?

- Не потрібно конкурувати із кимось, бо це призводить до уподібнення конкуренту і можна проґавити якісь свої сильні сторони. Найбільший конкурент – це ми самі! Ми досягнемо успіху лише тоді, коли постійно будемо себе вдосконалювати.

Любомир КОВАЛЬ